Kanban

METODA KANBAN

Metoda Kanban została sformułowana przez Davida J. Andersona jako podejście do narastających, ewolucyjnych zmian w procesach i systemach organizacji. Wykorzystuje ciągniony system produkcji z ograniczeniem pracy w toku, jako mechanizm zapobiegający problemom w działaniu systemów (lub procesów) i pobudzający współpracę nad ciągłym doskonaleniem systemu. Jednym z przykładów takiego systemu ciągnionego jest system Kanban, który został nazwany od tego popularnego systemu.

Metoda Kanban ma swoje korzenie w następujących podstawowych zasadach:

• Zacznij od wiedzy, którą posiadasz- metoda Kanban nie zaleca specyficznego zestawu ról lub kroków procesu. Metoda Kanban rozpoczyna się posiadanymi przez Ciebie rolami i procesami, i pobudza stałą, narastającą i ewolucyjną zmianę w Twoim systemie. Metoda Kanban to metoda zarządzania zmianami i różni się od procesu tworzenia oprogramowania i zarządzania projektem Kanban.
• Zgódź się na podążanie za narastającą, ewolucyjną zmianą - organizacja (lub zespół) musi zgodzić się, że ciągła, narastająca i ewolucyjna zmiana jest sposobem na ulepszanie systemów i uczynienia ich stałymi. Ogromne zmiany mogą wydawać się skuteczniejsze, ale maja wyższy stopień porażki z powodu oporu i obaw w organizacji. Metoda Kanban zachęca do małych, stałych, narastających, ewolucyjnych zmian w Twoim obecnym systemie.
• Szanuj obecny proces, role, obowiązki i tytuły - prawdopodobne jest, że obecnie organizacja posiada jakieś elementy, które działają w akceptowalny sposób i które są warte zachowania. Musimy również starać się pozbyć obaw w celu ułatwienia przyszłych zmian. Godząc się na poszanowanie obecnych ról, obowiązków i tytułów służbowych, eliminujemy początkowe obawy. To powinno umożliwić nam zdobycie szerszego wsparcia dla naszej inicjatywy Kanban. Możliwe, że porównanie Kanban z jakimś innym alternatywnym, bardziej popularnym podejściem, które prowadziłoby do zmian w tytułach, rolach, obowiązkach i hurtowego usunięcia jakichś pozycji, pomoże jednostkom zrealizować korzyści.
• Przywództwo na wszystkich poziomach - powinno się zachęcać do działań przywódczych na wszystkich poziomach w organizacji, od indywidualnych uczestników do wyższego kierownictwa.

Coś o szczupłym zarządzaniu cd.II

     No i kolejnym elementem jest codzienna sprawozdawczość
Są trzy poziomy spotkań, poziom pierwszy to krótka odprawa dla członków zespołów, przeprowadzona przez lidera. Drugi poziom to spotkania kierowników działów z podległymi ich liderów. Kolejny poziom to spotkania pomiędzy menadżerów strumieni, a kierownikami działów oraz jednostki wsparcia. Charakterystyka tych spotkań powinna cechować, krótki czas(nie dłużej niż 15min.), spotkania na stojąco, w hali produkcyjnej lub tuż obok oraz plan i przebieg(agenda)

     Czwartym elementem to dyscyplina liderów ;)


Zasady i narzędzia można wprowadzić w każdym środowisku nie tylko na produkcji.

Coś o szczupłym zarządzaniu cd.

     Następną rzeczą ważną jest kontrola wizualna. Celem tej kontroli jest szczegółowa i wyczerpująca analiza wszystkich narzędzi. Forma tych narzędzi zależy od Was, tylko pamiętajcie celem Waszym jest, że najważniejsza jest ocena postępów i porównywanie rzeczywistych z planowanymi wynikami.

     Poniżej przykładowa karta kontrolna: 

   

     Karty tego typu pokazują godzinowy plan produkcji oraz rzeczywiste wykonanie wraz z możliwością wpisania dlaczego plan nie został zrealizowany.

Coś o szczupłym zarządzaniu

     Szczupłe zarządzane- w tym systemie są cztery ważne rzeczy, żeby przynieść "efekty". Pierwszym to, standardowa pracy naszych liderów. Ta standaryzacja jest napędem, który ma największy wpływ na działanie całego systemu. Tutaj chodzi o zapewnienie struktury i wyrabianie nawyków koncentrującym się nie tylko i wyłącznie na wynikach. Koncentrować powinniśmy się w głównie mierze na samy procesie. Rozkład standaryzowanej pracy dla liderów to około 80% czasu, dla kierowników zmiany to około 50%, a w przypadku menedżerów to około 25%. W przypadku tej pracy lidera, system uzależniony jest od procedur, a nie od ludzi.

Poniżej tabela dla typowych elementów pracy liderów(standard)

Pozostałe trzy rzeczy już wkrótce ;)

TPM

Total Productive Maintenance (pol. całkowite produktywne utrzymanie ruchu maszyn) – jedna z metod lean management, służąca zapewnieniu maksymalnej efektywności maszyn i urządzeń. Efektywność ta rozumiana jest jako maksymalne wykorzystanie dostępnego czasu maszyny do produkcji wyrobów dobrej jakości. System TPM wywodzi się z Japonii i polega na obsłudze konserwacyjnej maszyn i urządzeń realizowanej wewnątrz przedsiębiorstwa przez operatorów (autonomiczna konserwacja) i personel utrzymania ruchu (planowa konserwacja)

                                               Osiem filarów TPM

W TPM wyróżnia się sześć wielkich strat (rodzajów marnotrawstwa):

• awarie
• straty wynikające z przygotowania urządzeń do pracy
• nastawienia i przezbrojenia
• pracę maszyn na zwolnionych obrotach
• mikro przestoje i bezczynność maszyn
• braki jakościowe, poprawki i odpad produkcyjny

KONSERWACJA PROFILAKTYCZNA

preventive maintenance – naprawy okresowe; oznacza realizację wszystkich zalecanych przez producenta czynności konserwacyjnych w określonych przez niego odstępach czasu; dodatkowo k.p. opiera się także na wcześniejszych doświadczeniach przedsiębiorstwa z zakresu obsługi danego urządzenia; operatorzy urządzeń są odpowiedzialni za właściwe użytkowanie i przeszkoleni w zakresie podstawowej obsługi konserwacyjnej oraz drobnych napraw; dąży się również do tego by operatorzy sami monitorowali stan maszyny i rejestrowali wszystkie usterki, tak aby możliwe było zapobieganie usterkom i awariom.

SMED

SMED – skracanie czasów przezbrojeń maszyn i urządzeń

SMED jest akronimem angielskiego wyrażenia „Single Minute Exchange of Die”

SMED bazuje na podstawowym podziale wszystkich operacji i zabiegów wykonywanych przy przezbrojeniu na dwie grupy:

-przezbrojenia wewnętrzne(to co nie można przygotować przed zatrzymaniem linii)
-przezbrojenia zewnętrzne(przygotowanie przed zarzynaniem linii)

     Pierwszy krok metodyki SMED polega na utrwaleniu procesu przezbrojenia na kamerze nagrywając od momentu zatrzymania linii, a następnie na analizach zgromadzonego materiału. Krok ten nazywany jest również etapem zerowym ze względu na to, że w etapie tym nie dokonują się jeszcze żadne fizyczne usprawnienia procesu, a poświęcony jest on jedynie na dogłębną analizę przebiegu procesu, w tym zawartości poszczególnych kroków procesu przezbrojenia oraz analizie wymaganych zasobów związanych z przestawieniami maszyn. Na etap ten składają się trzy kroki:

1.Nagranie wszystkich operacji przezbrojenia (zewnętrznych i wewnętrznych) ze szczególnym uwzględnieniem ruchów operatora, używanego wyposażenia, organizacji stanowiska pracy, zbędnych dróg transportowych, oczekiwania, itp.,


2.Analiza przezbrojenia w multidyscyplinarnym zespole, co pozwala na szeroką perspektywę analiz oraz wielorakie spojrzenie na kolejność oraz zakres realizowanych przy przezbrojeniu kroków,


3.Wykonanie dokumentacji do analiz, stanowiących zapis aktualnego stanu przebiegu przezbrojenia.


     Należy w tym miejscu podkreślić należy konieczność analizy zgromadzonego materiału filmowego w szerokim zespole osób, również tych, które zazwyczaj nie są związane z daną maszyną lub procesem. Pozwala to na zwiększenie efektów analiz poprzez wniesienie do dyskusji o zmianach usprawniających tzw. efektu świeżego spojrzenia. Skład przykładowego zespołu analizującego materiał filmowy to:

operator maszyny,
kierownik działu,
ustawiacze,
reprezentanci działu Lean Manufacturing.
pracownik BHP,
technolog,
przedstawiciel działu utrzymania ruchu itp.

Szczególną rolę podczas analiz przypisać należy zawsze nagrywanemu operatorowi.


Plan działań:

1. Szkolenia
2. Lekcja jednotematyczna
3. Powołanie zespołu prowadzącego sesje
4. Sesja I (opracowanie formularzy, rejestracja prac przezbrojenia kamerą video, zapisywanie wszystkich czynności)
5. Działania korygujące po I sesji
6. Opracowanie instrukcji przezbrojenia pieca rolkowego
7. Sesja II (jak przy I sesji)
8. Ocena wyników wdrożenia metody SMED
9. Działania doskonalące
10. Prowadzenie dalszych przezbrojeń na pozostałych formatach płytek ceramicznych wg przyjętej metodologii


https://www.youtube.com/watch?v=_XorhcFmDpM

Kaizen

https://www.youtube.com/watch?v=su9CulCZTBg

Zasady filozofii 5”S”

 Jest to metoda SYSTEMATYCZNEGO uczenia się dyscypliny, standaryzacji i dążenia do perfekcji.

-Miejsce na wszystko i wszystko na swoim miejscu

-Tylko to co jest potrzebne

-Wtedy kiedy jest potrzebne

-Tam gdzie jest potrzebne

System, którego celem jest dbałość o porządek i właściwe gospodarowanie. 

 Ciągłe działania na rzecz poprawy warunków pracy, doskonalenie jakości, komunikacji. 

 Na rzecz PRAKTYK 5"S" powinno się zaangażować całe kierownictwo i wszyscy pracownicy, niezależnie od swego stanowiska i miejsca pracy.

 Postępowanie to ma stanowić ciągłe usprawnianie sposobów działania. 

Jest to system i filozofia działania, ponieważ stanowi początek i pierwszy krok do dalszych sukcesów.

Ważne jest współdziałanie, czyli wspólne postępowanie, które uwzględnia korzyści dla poszczególnych osób, jak i całej organizacji.

 Gospodarność, zapobiegliwość i dbałość są podstawą skutecznego i efektywnego zarządzania.

W krótkim czasie od ich właściwego wdrożenia można spodziewać się wzrostu produktywności nawet o 30 %

Praktyki 5”S” stanowią bazę dla odpowiedniego wdrożenia i utrzymywania systemów jakości oraz TPM , TQM, JiT 

Coś o Lean M.!

Lean- szczupła produkcja oparta na Toyocie. Narzędzia jakie przedstawię to 5S, SMED, TPM, Kaizen, Kanban, Poka Yoke, JIT, VSM, Diagram Ishikawa, FMEA, Six Sigma itp.. Tutaj, żeby osiągnąć sukces jest potrzebna udana transformacja nowego sposobu zarządzania bieżącymi, codziennymi działaniami, niemal całkowicie odmiennego od metod stosowanych tradycyjnym systemie masowym.  

Kontakt

adres mail: agawlik8419@gmail.com
kontakt: 505844...

O mnie

Na imię mam Andrzej i mam 32 lata. Pracuje w branży motoryzacyjnej 12 lat. Za pomocą tego bloga chciałbym naprowadzić/zmienić/pomóc w wprowadzeniu Lean-u. Aktualnie bardzo dużo portali oferuje szkolenia typu Lean, a Ja Wam udostępnij po prostu moją wiedzę. Pamiętajcie bez poprawy, człowiek nie jest konkurencyjny.