Poka-yoke

Poka-yoke (japońskie ポカヨケ czytaj poka-jokie) nazwa tego mechanizmu, która pochodzi od słów: zapobieganie (yokeru) błędom (poka). Czy można go zastosować w dorosłym życiu? A w procesach produkcyjnych czy usługowych? Ależ oczywiście! Te rozwiązania są wśród nas. Często są tak oczywiste, że nie zastanawiamy się nad ich istnieniem.

Rozwiązanie zaproponowane firmie Yamada Electric było bardzo proste, łatwe we wdrożeniu i okazało się w 100% skuteczne. I na tym właśnie polega idea Poka yoke, z którą mimo egzotycznej nazwy spotykamy się na co dzień. Bo jak inaczej niż "uniemożliwianiem pomyłki" nazwać fakt, że bagnet w dystrybutorze oleju napędowego jest nieco większy niż ten w dystrybutorze benzyny?

Większy bagnet nie mieści się we wlocie baku samochodu z silnikiem benzynowym, co ogranicza możliwość zalania "benzyniaka" olejem napędowym i zepsucia sobie reszty dnia. Podobne metody dotyczą portu USB w komputerze czy karty SIM, której ścięty róg umożliwia tylko jeden, poprawny sposób montażu. Takie przykłady z życia codziennego można by mnożyć.

Rozwiązania Poka Yoke cechują się tym, że nie dopuszczają do powstawania błędu w procesie. To tylko jedna z ich zalet. Do innych atutów z pewnością można zaliczyć:

1. mniejszy nakład czasu na szkolenia pracowników;
2. eliminacja wielu operacji związanych z kontrolą jakości;
3. odciągnięcie operatorów od powtarzalnych operacji;
4. promowanie działań związanych z doskonaleniem pracy;
5. zmniejszenie ilości braków;
6. natychmiastowe działanie w momencie pojawienia się problemu;
7. 100% kontroli w procesie.
   

Kanban

METODA KANBAN

Metoda Kanban została sformułowana przez Davida J. Andersona jako podejście do narastających, ewolucyjnych zmian w procesach i systemach organizacji. Wykorzystuje ciągniony system produkcji z ograniczeniem pracy w toku, jako mechanizm zapobiegający problemom w działaniu systemów (lub procesów) i pobudzający współpracę nad ciągłym doskonaleniem systemu. Jednym z przykładów takiego systemu ciągnionego jest system Kanban, który został nazwany od tego popularnego systemu.

Metoda Kanban ma swoje korzenie w następujących podstawowych zasadach:

• Zacznij od wiedzy, którą posiadasz- metoda Kanban nie zaleca specyficznego zestawu ról lub kroków procesu. Metoda Kanban rozpoczyna się posiadanymi przez Ciebie rolami i procesami, i pobudza stałą, narastającą i ewolucyjną zmianę w Twoim systemie. Metoda Kanban to metoda zarządzania zmianami i różni się od procesu tworzenia oprogramowania i zarządzania projektem Kanban.
• Zgódź się na podążanie za narastającą, ewolucyjną zmianą - organizacja (lub zespół) musi zgodzić się, że ciągła, narastająca i ewolucyjna zmiana jest sposobem na ulepszanie systemów i uczynienia ich stałymi. Ogromne zmiany mogą wydawać się skuteczniejsze, ale maja wyższy stopień porażki z powodu oporu i obaw w organizacji. Metoda Kanban zachęca do małych, stałych, narastających, ewolucyjnych zmian w Twoim obecnym systemie.
• Szanuj obecny proces, role, obowiązki i tytuły - prawdopodobne jest, że obecnie organizacja posiada jakieś elementy, które działają w akceptowalny sposób i które są warte zachowania. Musimy również starać się pozbyć obaw w celu ułatwienia przyszłych zmian. Godząc się na poszanowanie obecnych ról, obowiązków i tytułów służbowych, eliminujemy początkowe obawy. To powinno umożliwić nam zdobycie szerszego wsparcia dla naszej inicjatywy Kanban. Możliwe, że porównanie Kanban z jakimś innym alternatywnym, bardziej popularnym podejściem, które prowadziłoby do zmian w tytułach, rolach, obowiązkach i hurtowego usunięcia jakichś pozycji, pomoże jednostkom zrealizować korzyści.
• Przywództwo na wszystkich poziomach - powinno się zachęcać do działań przywódczych na wszystkich poziomach w organizacji, od indywidualnych uczestników do wyższego kierownictwa.

Coś o szczupłym zarządzaniu cd.II

     No i kolejnym elementem jest codzienna sprawozdawczość
Są trzy poziomy spotkań, poziom pierwszy to krótka odprawa dla członków zespołów, przeprowadzona przez lidera. Drugi poziom to spotkania kierowników działów z podległymi ich liderów. Kolejny poziom to spotkania pomiędzy menadżerów strumieni, a kierownikami działów oraz jednostki wsparcia. Charakterystyka tych spotkań powinna cechować, krótki czas(nie dłużej niż 15min.), spotkania na stojąco, w hali produkcyjnej lub tuż obok oraz plan i przebieg(agenda)

     Czwartym elementem to dyscyplina liderów ;)


Zasady i narzędzia można wprowadzić w każdym środowisku nie tylko na produkcji.

Coś o szczupłym zarządzaniu cd.

     Następną rzeczą ważną jest kontrola wizualna. Celem tej kontroli jest szczegółowa i wyczerpująca analiza wszystkich narzędzi. Forma tych narzędzi zależy od Was, tylko pamiętajcie celem Waszym jest, że najważniejsza jest ocena postępów i porównywanie rzeczywistych z planowanymi wynikami.

     Poniżej przykładowa karta kontrolna: 

   

     Karty tego typu pokazują godzinowy plan produkcji oraz rzeczywiste wykonanie wraz z możliwością wpisania dlaczego plan nie został zrealizowany.

Coś o szczupłym zarządzaniu

     Szczupłe zarządzane- w tym systemie są cztery ważne rzeczy, żeby przynieść "efekty". Pierwszym to, standardowa pracy naszych liderów. Ta standaryzacja jest napędem, który ma największy wpływ na działanie całego systemu. Tutaj chodzi o zapewnienie struktury i wyrabianie nawyków koncentrującym się nie tylko i wyłącznie na wynikach. Koncentrować powinniśmy się w głównie mierze na samy procesie. Rozkład standaryzowanej pracy dla liderów to około 80% czasu, dla kierowników zmiany to około 50%, a w przypadku menedżerów to około 25%. W przypadku tej pracy lidera, system uzależniony jest od procedur, a nie od ludzi.

Poniżej tabela dla typowych elementów pracy liderów(standard)

Pozostałe trzy rzeczy już wkrótce ;)

TPM

Total Productive Maintenance (pol. całkowite produktywne utrzymanie ruchu maszyn) – jedna z metod lean management, służąca zapewnieniu maksymalnej efektywności maszyn i urządzeń. Efektywność ta rozumiana jest jako maksymalne wykorzystanie dostępnego czasu maszyny do produkcji wyrobów dobrej jakości. System TPM wywodzi się z Japonii i polega na obsłudze konserwacyjnej maszyn i urządzeń realizowanej wewnątrz przedsiębiorstwa przez operatorów (autonomiczna konserwacja) i personel utrzymania ruchu (planowa konserwacja)

                                               Osiem filarów TPM

W TPM wyróżnia się sześć wielkich strat (rodzajów marnotrawstwa):

• awarie
• straty wynikające z przygotowania urządzeń do pracy
• nastawienia i przezbrojenia
• pracę maszyn na zwolnionych obrotach
• mikro przestoje i bezczynność maszyn
• braki jakościowe, poprawki i odpad produkcyjny

KONSERWACJA PROFILAKTYCZNA

preventive maintenance – naprawy okresowe; oznacza realizację wszystkich zalecanych przez producenta czynności konserwacyjnych w określonych przez niego odstępach czasu; dodatkowo k.p. opiera się także na wcześniejszych doświadczeniach przedsiębiorstwa z zakresu obsługi danego urządzenia; operatorzy urządzeń są odpowiedzialni za właściwe użytkowanie i przeszkoleni w zakresie podstawowej obsługi konserwacyjnej oraz drobnych napraw; dąży się również do tego by operatorzy sami monitorowali stan maszyny i rejestrowali wszystkie usterki, tak aby możliwe było zapobieganie usterkom i awariom.

SMED

SMED – skracanie czasów przezbrojeń maszyn i urządzeń

SMED jest akronimem angielskiego wyrażenia „Single Minute Exchange of Die”

SMED bazuje na podstawowym podziale wszystkich operacji i zabiegów wykonywanych przy przezbrojeniu na dwie grupy:

-przezbrojenia wewnętrzne(to co nie można przygotować przed zatrzymaniem linii)
-przezbrojenia zewnętrzne(przygotowanie przed zarzynaniem linii)

     Pierwszy krok metodyki SMED polega na utrwaleniu procesu przezbrojenia na kamerze nagrywając od momentu zatrzymania linii, a następnie na analizach zgromadzonego materiału. Krok ten nazywany jest również etapem zerowym ze względu na to, że w etapie tym nie dokonują się jeszcze żadne fizyczne usprawnienia procesu, a poświęcony jest on jedynie na dogłębną analizę przebiegu procesu, w tym zawartości poszczególnych kroków procesu przezbrojenia oraz analizie wymaganych zasobów związanych z przestawieniami maszyn. Na etap ten składają się trzy kroki:

1.Nagranie wszystkich operacji przezbrojenia (zewnętrznych i wewnętrznych) ze szczególnym uwzględnieniem ruchów operatora, używanego wyposażenia, organizacji stanowiska pracy, zbędnych dróg transportowych, oczekiwania, itp.,


2.Analiza przezbrojenia w multidyscyplinarnym zespole, co pozwala na szeroką perspektywę analiz oraz wielorakie spojrzenie na kolejność oraz zakres realizowanych przy przezbrojeniu kroków,


3.Wykonanie dokumentacji do analiz, stanowiących zapis aktualnego stanu przebiegu przezbrojenia.


     Należy w tym miejscu podkreślić należy konieczność analizy zgromadzonego materiału filmowego w szerokim zespole osób, również tych, które zazwyczaj nie są związane z daną maszyną lub procesem. Pozwala to na zwiększenie efektów analiz poprzez wniesienie do dyskusji o zmianach usprawniających tzw. efektu świeżego spojrzenia. Skład przykładowego zespołu analizującego materiał filmowy to:

operator maszyny,
kierownik działu,
ustawiacze,
reprezentanci działu Lean Manufacturing.
pracownik BHP,
technolog,
przedstawiciel działu utrzymania ruchu itp.

Szczególną rolę podczas analiz przypisać należy zawsze nagrywanemu operatorowi.


Plan działań:

1. Szkolenia
2. Lekcja jednotematyczna
3. Powołanie zespołu prowadzącego sesje
4. Sesja I (opracowanie formularzy, rejestracja prac przezbrojenia kamerą video, zapisywanie wszystkich czynności)
5. Działania korygujące po I sesji
6. Opracowanie instrukcji przezbrojenia pieca rolkowego
7. Sesja II (jak przy I sesji)
8. Ocena wyników wdrożenia metody SMED
9. Działania doskonalące
10. Prowadzenie dalszych przezbrojeń na pozostałych formatach płytek ceramicznych wg przyjętej metodologii


https://www.youtube.com/watch?v=_XorhcFmDpM