Kanban

METODA KANBAN

Metoda Kanban została sformułowana przez Davida J. Andersona jako podejście do narastających, ewolucyjnych zmian w procesach i systemach organizacji. Wykorzystuje ciągniony system produkcji z ograniczeniem pracy w toku, jako mechanizm zapobiegający problemom w działaniu systemów (lub procesów) i pobudzający współpracę nad ciągłym doskonaleniem systemu. Jednym z przykładów takiego systemu ciągnionego jest system Kanban, który został nazwany od tego popularnego systemu.

Metoda Kanban ma swoje korzenie w następujących podstawowych zasadach:

• Zacznij od wiedzy, którą posiadasz- metoda Kanban nie zaleca specyficznego zestawu ról lub kroków procesu. Metoda Kanban rozpoczyna się posiadanymi przez Ciebie rolami i procesami, i pobudza stałą, narastającą i ewolucyjną zmianę w Twoim systemie. Metoda Kanban to metoda zarządzania zmianami i różni się od procesu tworzenia oprogramowania i zarządzania projektem Kanban.
• Zgódź się na podążanie za narastającą, ewolucyjną zmianą - organizacja (lub zespół) musi zgodzić się, że ciągła, narastająca i ewolucyjna zmiana jest sposobem na ulepszanie systemów i uczynienia ich stałymi. Ogromne zmiany mogą wydawać się skuteczniejsze, ale maja wyższy stopień porażki z powodu oporu i obaw w organizacji. Metoda Kanban zachęca do małych, stałych, narastających, ewolucyjnych zmian w Twoim obecnym systemie.
• Szanuj obecny proces, role, obowiązki i tytuły - prawdopodobne jest, że obecnie organizacja posiada jakieś elementy, które działają w akceptowalny sposób i które są warte zachowania. Musimy również starać się pozbyć obaw w celu ułatwienia przyszłych zmian. Godząc się na poszanowanie obecnych ról, obowiązków i tytułów służbowych, eliminujemy początkowe obawy. To powinno umożliwić nam zdobycie szerszego wsparcia dla naszej inicjatywy Kanban. Możliwe, że porównanie Kanban z jakimś innym alternatywnym, bardziej popularnym podejściem, które prowadziłoby do zmian w tytułach, rolach, obowiązkach i hurtowego usunięcia jakichś pozycji, pomoże jednostkom zrealizować korzyści.
• Przywództwo na wszystkich poziomach - powinno się zachęcać do działań przywódczych na wszystkich poziomach w organizacji, od indywidualnych uczestników do wyższego kierownictwa.

Coś o szczupłym zarządzaniu cd.II

     No i kolejnym elementem jest codzienna sprawozdawczość
Są trzy poziomy spotkań, poziom pierwszy to krótka odprawa dla członków zespołów, przeprowadzona przez lidera. Drugi poziom to spotkania kierowników działów z podległymi ich liderów. Kolejny poziom to spotkania pomiędzy menadżerów strumieni, a kierownikami działów oraz jednostki wsparcia. Charakterystyka tych spotkań powinna cechować, krótki czas(nie dłużej niż 15min.), spotkania na stojąco, w hali produkcyjnej lub tuż obok oraz plan i przebieg(agenda)

     Czwartym elementem to dyscyplina liderów ;)


Zasady i narzędzia można wprowadzić w każdym środowisku nie tylko na produkcji.

Coś o szczupłym zarządzaniu cd.

     Następną rzeczą ważną jest kontrola wizualna. Celem tej kontroli jest szczegółowa i wyczerpująca analiza wszystkich narzędzi. Forma tych narzędzi zależy od Was, tylko pamiętajcie celem Waszym jest, że najważniejsza jest ocena postępów i porównywanie rzeczywistych z planowanymi wynikami.

     Poniżej przykładowa karta kontrolna: 

   

     Karty tego typu pokazują godzinowy plan produkcji oraz rzeczywiste wykonanie wraz z możliwością wpisania dlaczego plan nie został zrealizowany.

Coś o szczupłym zarządzaniu

     Szczupłe zarządzane- w tym systemie są cztery ważne rzeczy, żeby przynieść "efekty". Pierwszym to, standardowa pracy naszych liderów. Ta standaryzacja jest napędem, który ma największy wpływ na działanie całego systemu. Tutaj chodzi o zapewnienie struktury i wyrabianie nawyków koncentrującym się nie tylko i wyłącznie na wynikach. Koncentrować powinniśmy się w głównie mierze na samy procesie. Rozkład standaryzowanej pracy dla liderów to około 80% czasu, dla kierowników zmiany to około 50%, a w przypadku menedżerów to około 25%. W przypadku tej pracy lidera, system uzależniony jest od procedur, a nie od ludzi.

Poniżej tabela dla typowych elementów pracy liderów(standard)

Pozostałe trzy rzeczy już wkrótce ;)

TPM

Total Productive Maintenance (pol. całkowite produktywne utrzymanie ruchu maszyn) – jedna z metod lean management, służąca zapewnieniu maksymalnej efektywności maszyn i urządzeń. Efektywność ta rozumiana jest jako maksymalne wykorzystanie dostępnego czasu maszyny do produkcji wyrobów dobrej jakości. System TPM wywodzi się z Japonii i polega na obsłudze konserwacyjnej maszyn i urządzeń realizowanej wewnątrz przedsiębiorstwa przez operatorów (autonomiczna konserwacja) i personel utrzymania ruchu (planowa konserwacja)

                                               Osiem filarów TPM

W TPM wyróżnia się sześć wielkich strat (rodzajów marnotrawstwa):

• awarie
• straty wynikające z przygotowania urządzeń do pracy
• nastawienia i przezbrojenia
• pracę maszyn na zwolnionych obrotach
• mikro przestoje i bezczynność maszyn
• braki jakościowe, poprawki i odpad produkcyjny

KONSERWACJA PROFILAKTYCZNA

preventive maintenance – naprawy okresowe; oznacza realizację wszystkich zalecanych przez producenta czynności konserwacyjnych w określonych przez niego odstępach czasu; dodatkowo k.p. opiera się także na wcześniejszych doświadczeniach przedsiębiorstwa z zakresu obsługi danego urządzenia; operatorzy urządzeń są odpowiedzialni za właściwe użytkowanie i przeszkoleni w zakresie podstawowej obsługi konserwacyjnej oraz drobnych napraw; dąży się również do tego by operatorzy sami monitorowali stan maszyny i rejestrowali wszystkie usterki, tak aby możliwe było zapobieganie usterkom i awariom.

SMED

SMED – skracanie czasów przezbrojeń maszyn i urządzeń

SMED jest akronimem angielskiego wyrażenia „Single Minute Exchange of Die”

SMED bazuje na podstawowym podziale wszystkich operacji i zabiegów wykonywanych przy przezbrojeniu na dwie grupy:

-przezbrojenia wewnętrzne(to co nie można przygotować przed zatrzymaniem linii)
-przezbrojenia zewnętrzne(przygotowanie przed zarzynaniem linii)

     Pierwszy krok metodyki SMED polega na utrwaleniu procesu przezbrojenia na kamerze nagrywając od momentu zatrzymania linii, a następnie na analizach zgromadzonego materiału. Krok ten nazywany jest również etapem zerowym ze względu na to, że w etapie tym nie dokonują się jeszcze żadne fizyczne usprawnienia procesu, a poświęcony jest on jedynie na dogłębną analizę przebiegu procesu, w tym zawartości poszczególnych kroków procesu przezbrojenia oraz analizie wymaganych zasobów związanych z przestawieniami maszyn. Na etap ten składają się trzy kroki:

1.Nagranie wszystkich operacji przezbrojenia (zewnętrznych i wewnętrznych) ze szczególnym uwzględnieniem ruchów operatora, używanego wyposażenia, organizacji stanowiska pracy, zbędnych dróg transportowych, oczekiwania, itp.,


2.Analiza przezbrojenia w multidyscyplinarnym zespole, co pozwala na szeroką perspektywę analiz oraz wielorakie spojrzenie na kolejność oraz zakres realizowanych przy przezbrojeniu kroków,


3.Wykonanie dokumentacji do analiz, stanowiących zapis aktualnego stanu przebiegu przezbrojenia.


     Należy w tym miejscu podkreślić należy konieczność analizy zgromadzonego materiału filmowego w szerokim zespole osób, również tych, które zazwyczaj nie są związane z daną maszyną lub procesem. Pozwala to na zwiększenie efektów analiz poprzez wniesienie do dyskusji o zmianach usprawniających tzw. efektu świeżego spojrzenia. Skład przykładowego zespołu analizującego materiał filmowy to:

operator maszyny,
kierownik działu,
ustawiacze,
reprezentanci działu Lean Manufacturing.
pracownik BHP,
technolog,
przedstawiciel działu utrzymania ruchu itp.

Szczególną rolę podczas analiz przypisać należy zawsze nagrywanemu operatorowi.


Plan działań:

1. Szkolenia
2. Lekcja jednotematyczna
3. Powołanie zespołu prowadzącego sesje
4. Sesja I (opracowanie formularzy, rejestracja prac przezbrojenia kamerą video, zapisywanie wszystkich czynności)
5. Działania korygujące po I sesji
6. Opracowanie instrukcji przezbrojenia pieca rolkowego
7. Sesja II (jak przy I sesji)
8. Ocena wyników wdrożenia metody SMED
9. Działania doskonalące
10. Prowadzenie dalszych przezbrojeń na pozostałych formatach płytek ceramicznych wg przyjętej metodologii


https://www.youtube.com/watch?v=_XorhcFmDpM

Kaizen

https://www.youtube.com/watch?v=su9CulCZTBg