Six Sigma cz.2

     Six Sigma bierze swoją nazwę od wykorzystywanego w statystyce parametru odchylenia standardowego (sześć sigma, 6σ). Wykorzystując metodologię Six Sigma, również doprowadzamy do wzrostu produktywności oraz redukcji kosztów przedsiębiorstwa, a celem jest zapewnienie klientom produktu zgodnego z ich oczekiwaniami. Korzyści osiągamy poprzez eliminację tak zwanych „kosztów złej jakości”, czyli czasu i materiałów zużytych na wyprodukowanie wadliwych elementów (w jęz angielskim: Cost of Poor Quality, oznaczane skrótem COPQ). Efekty te uzyskujemy analizując proces w zdefiniowanych krokach (jęz. ang. DMAIC) – zdefiniuj, zmierz, przeanalizuj, usprawnij, kontroluj. Mierząc wynik przetwarzania w procesie i następnie go analizując, dążymy do ustalenia w jaki sposób zmienna „x” wpływa na badaną zmienną „Y”. Poprzez dokonane na podstawie analizy usprawnienia, otrzymujemy „proces zdolny do spełnienia wymagań” (Cp – Capability of Process). Określamy go tym mianem, gdy średnia jakość z dwunastu wykonanych pomiarów zawiera się pomiędzy wyznaczoną górną i dolną granicą tolerancji o rozpiętości 6σ.

      Six Sigma bierze swoją nazwę od wykorzystywanego w statystyce parametru odchylenia standardowego (sześć sigma, 6σ). Wykorzystując metodologię Six Sigma, również doprowadzamy do wzrostu produktywności oraz redukcji kosztów przedsiębiorstwa, a celem jest zapewnienie klientom produktu zgodnego z ich oczekiwaniami. Korzyści osiągamy poprzez eliminację tak zwanych „kosztów złej jakości”, czyli czasu i materiałów zużytych na wyprodukowanie wadliwych elementów (w jęz angielskim: Cost of Poor Quality, oznaczane skrótem COPQ). Efekty te uzyskujemy analizując proces w zdefiniowanych krokach (jęz. ang. DMAIC) – zdefiniuj, zmierz, przeanalizuj, usprawnij, kontroluj. Mierząc wynik przetwarzania w procesie i następnie go analizując, dążymy do ustalenia w jaki sposób zmienna „x” wpływa na badaną zmienną „Y”. Poprzez dokonane na podstawie analizy usprawnienia, otrzymujemy „proces zdolny do spełnienia wymagań” (Cp – Capability of Process). Określamy go tym mianem, gdy średnia jakość z dwunastu wykonanych pomiarów zawiera się pomiędzy wyznaczoną górną i dolną granicą tolerancji o rozpiętości 6σ.

Six Sigma

      Sześć Sigma (ang. Six Sigma) jest to metoda zarządzania jakością wprowadzona w Motoroli w połowie lat 80 przez Boba Galvina (syn założyciela firmy) oraz Billa Smitha. Za to osiągnięcie w 1988 Motorola otrzymała Amerykańską Nagrodę Jakości im. M. Baldridge’a. Obecnie metoda ta (lub jej pochodne) używana jest w koncernach takich jak GE, 3M, Honeywell, Rockwell Automation, Alstom, Raytheon, HP, Philips, ABB, TRW Automotive i Microsoft. W 2000 roku Fort Wayne w Indianie został pierwszym miastem używającym Sześć Sigma do zarządzania miastem.

W statystyce sigma oznacza odchylenie standardowe zmiennej. Sześć sigm oznacza odległość sześciu odchyleń standardowych od wartości centralnej rozkładu (np. średniej arytmetycznej dla rozkładu normalnego) w lewo i prawo. Analitycznie ujmując obszar sześciu sigm w lewo i prawo od średniej arytmetycznej w rozkładzie normalnym wyznacza prawdopodobieństwo 3,4 wystąpień poza tym przedziałem na 1 milion możliwości.

W metodzie Six Sigma przyjmuje się, że defekty w procesach występują z pewnym prawdopodobieństwem, które można opisać rozkładami statystycznymi. Celem biznesowym na poziomie Six Sigma jest zatem zmniejszenie prawdopodobieństwa wystąpienia defektów do 3,4 (trzech i czterech dziesiątych) defektu na milion okazji. W ten sposób podejście Six Sigma może prowadzić do zwiększenia powtarzalności procesów (stabilności).

Tak jak USA i Japonię dzieli ocean, tak Lean oraz Six Sigma to dwa odrębne światy usprawniania procesów. Firmy posługujące się technikami Lean opierają swoje działania o tzw. (z jęz. jap) Kaizen, czyli ciągłe doskonalenie, dzień po dniu, krok po kroku. Przyjmuje się, że w procesach produkcyjnych i usługowych, około 85% to czynności, które możemy nazwać marnotrawstwem, a 15% z nich, to te za które klient faktycznie chciałbym naszej firmie zapłacić. Doskonalenie przedsiębiorstwa opiera się m.in. na analizie procesów pod kątem siedmiu marnotrawstw: oczekiwania, zbędnego transportu, zbędnych zapasów, zbędnego przemieszczania się, błędów, nadprodukcji i nadprocesowości. W ramach pracy w lepszej organizacji pracy wykorzystywane są, zaczerpnięte z doświadczeń Toyoty, takie sposoby jak: 5S, zarządzanie wizualne, Andon, raporty A3, poziomowanie produkcji oparte o skrzynkę Heijunka, magazyny w postaci tzw. „supermarketów”, Poka-Yoke, TPM, szybkie przezbrojenia SMED, metodyka rozwiązywania problemów PDCA, czy Jidoka.

Jidoka

Jidoka jest narzędziem umożliwiającym 100-% kontrolę wyrobu podczas trwania procesu produkcyjnego, a nie dopiero po jego zakończeniu.

Cel ten osiąga się poprzez daleko idącą automatyzację procesu produkcyjnego. Zakłada się, że dzięki automatyzacji wykorzystujemy niezawodne procesy produkcyjne i pracownicy mogą koncentrować się na osiąganiu założonych wydajności.

Automatyzacja z jednej strony pomaga w wizualizacji procesu, a z drugiej strony pozwala na śledzenie jego parametrów oraz ewentualnie problemów z wyposażeniem produkcyjnym (co przyspiesza analizę i usunięcie problemu).

Jidoka oznacza automatyzację w połączeniu z pracą człowieka. Ideą Jidoka jest wbudowanie jakości w proces i pracownicy interweniują tylko w przypadku wystąpienia odchylenia do procesu idealnego.

W przypadku wystąpienia problemu proces produkcyjny zostaje zatrzymany i wszyscy pracownicy skupieni są na rozwiązywaniu problemu oraz na doprowadzeniu go do stanu wyjściowego.

W przypadku wystąpienia jakiegokolwiek problemu z parametrami pracy silnika, wysyłany jest sygnał alarmowy o konieczności podjęcia działań korekcyjnych lub naprawczych.

Oczywiscie taki system nadzoru niezbędny i pożadany jest w samolotach, bo wszyscy wiemy jakie ryzyko towarzyszy uszkodzeniu silnika samolotu.
Jednakże co ciekawe nadzór parametrów pracy silnika nie wykonuje linia lotnicza, będąca właścicielem samolotu, ale służby kontrolne firmy produkującej silnik, mające wiedzę w temacie analizy parametrów silników lotniczych.