Pareto

Zasada 80/20 (zasada Pareto) w życiu, czyli jak znaleźć to 20%

Zasada 80/20 (czy “80 na 20”) zwana również zasadą Pareto, to wynik obserwacji jakie prawie sto lat temu przeprowadził i opublikował Vilfredo Pareto. Ten włoski uczony zauważył, że 80% dóbr znajduje się w rękach zaledwie 20% społeczeństwa. (Pareto nie wymyślił “zasady Pareto” ani “zasady 80/20” zauważył jedynie proporcje)

Później okazało się, że zasada 80/20 ma zastosowanie nie tylko w ekonomii ale i w innych dziedzinach życia. Najogólniej można ją sformułować w następujący sposób: “na 80% rezultatów przypada 20% nakładów”.

Z pewnością znajdziesz wiele przykładów z własnego życia, które potwierdzają istnienie tej zasady.

Jeżeli jesteś menedżerem w dziale sprzedaży, to zasadę Pareto odnajdziesz w zestawieniu sprzedaży, gdzie 80% wszystkich przychodów będzie wygenerowanych przez 20% produktów i klientów.

Jeżeli prowadzisz firmę w branży usługowej, to zasada 80/20 będzie odzwierciedlać sytuację, w której 20% usług świadczonych przez Twoją firmę generuje 80% przychodu.

Zasada Pareto to nie zawsze proporcje 80/20. Czasem będzie to 90/10, 75/25 a nawet 95/5. W różnych przypadkach wypada różnie, ale najczęściej jest to stosunek 80 do 20. Przesłanie jest jedno: mniejsza część nakładów generuje większą część rezultatów.

4 kroki do wprowadzenia w życie zasady 80/20

1. Wyznacz kryteria

Jeżeli w swoim życiu chcesz zastosować zasadę 80/20 to bez ustalenia konkretnych kryteriów będzie Ci trudno.

Powiedzmy, że podejdziesz do tematu bardzo ogólnie i zechcesz odnaleźć 20% czasu pracy, w którym osiągasz 80% rezultatów. Powodzenia…

Zamiast takiego poziomu ogólności określ kryteria jakie mają spełniać “rezultaty”. Tu jest podobnie jak ze szczęściem – każdy ma swoje i każdy definiuje je inaczej.

2. Podziel na mniejsze obszary

Gdy określisz już kryteria, to będziesz mógł wyodrębnić bardziej szczegółowe obszary, którym przyjrzysz się w poszukiwaniu zasady 80/20.

Dla dalszych rozważań przyjmijmy, że wybrałeś skupienie się na czynnościach generujących zysk oraz wyeliminowanie pożeraczy czasu.

3. Poszukaj powtarzalnych czynności

Masz już obszar związany z generowaniem zysków. Teraz poszukaj pośród wszystkich czynności, które bezpośrednio lub pośrednio generują zysk, tych powtarzalnych.

Będą to rozmowy telefoniczne, spotkania z klientami, robocze spotkania zespołu, redagowanie dokumentów tworzenie produktów, itp.

Przeanalizuj te czynności z uwzględnieniem zasady 80/20 Zastanów się, które z dotychczasowych rozmów telefonicznych w największym stopniu przyczyniły się do wygenerowania zysku. Z kim prowadziłeś te rozmowy? Na jaki temat? Co było charakterystycznego?

Analogicznie możesz postąpić w przypadku spotkań oraz w procesie tworzenia produktu czy usługi.

Wyeliminowanie pożeraczy czasu trzeba rozpocząć od ich zdefiniowania (w domyśle są to już czynności powtarzalne). Jeśli np. codziennie spędzasz kilkadziesiąt minut na podjęciu decyzji o tym w co się dzisiaj ubierzesz, zastanów się, które ubrania nosisz najczęściej. Czym się charakteryzują? Może chodzi o ich kolor, może o to, że tworzą kilka różnych zestawów a może są wygodne?

4. Skorzystaj z zasady 80/20

Na podstawie powyższych obserwacji możesz wyodrębnić to 20% spotkań, rozmów, projektów czy w przypadku codziennego dylematu z garderoby – 20% ubrań.

VSM

Mapowanie Strumienia Wartości – Analiza

1. Mapowanie strumienia wartości –  definicja VSM:

Technika polegająca na mapowaniu (czyli opisywaniu w sposób graficzny) jak wygląda przepływ wartości z perspektywy Klienta w procesach organizacyjnych przedsiębiorstwa. Celem zastosowania mapowania strumienia wartości jest takie połączenie wszystkich podejmowanych działań i realizowanych procesów produkowania i dostarczenia wyrobów iusług aby zobrazować i zrozumieć, w jaki sposób przez firmę przepływa strumień wartości dla Klientów.

Dzięki zmapowaniu przepływu, organizacja potrafi zidentyfikować miejsca występowania marnotrawstwa i po wykonanej analizie zaprojektować sposób na ich zredukowanie, ograniczeniu lub całkowitą eliminację.  Celem nie jest samo „mapowanie procesu”, ale wdrożenie „przepływu dodającego wartość”, aby przygotować organizację do wdrożenia programu działań naprawczych np.: KAIZEN, Lean Manufacturing, Lean Thinking, Six Sigma.

2. Korzyści wynikające z zastosowania analizy VSM:

• zobrazowanie przepływu informacji i zasobów w firmie dzięki czemu identyfikacja marnotrawstwa w firmie a co za tym idzie obniżenie kosztów,
• zintegrowanie wskaźników zakładu z potrzebami klienta, maksymalizacja wartości dodanej dla odbiorcy,
• skrócenie czasu przepływu produktu lub usługi przez firmę nawet do 80%,
• zwiększenie płynności finansowej firmy,
• poprawa organizacji pracy w przedsiębiorstwie.

Analiza VSM

3. Założenia mapowania strumienia wartości:

• zdefiniowanie aktualnych procesów (dróg wyrobów) w kierunku od klienta do dostawcy, wskazując kluczowe miejsca i informacje w procesach,
• przeorganizowanie przepływów, odnalezienie marnotrawstwa i ich źródeł w procesach i zdefiniowanie stanu przyszłego na zasadzie szczupłego wytwarzania,
• skoncentrowanie się na zachowaniu płynności przepływów i dążeniu do ciągłego doskonalenia aktualnych stanów doskonalonych procesów.

 4. Na mapie znajdują się informacje o:

• sposobie komunikacji z klientem,
• wymaganiach odbiorcy,
• zapotrzebowaniu klientów i jego zmienności,
• formie i czasie trwania przepływu informacji wewnątrz firmy,
• zapasach szczegółach procesu wytwarzania,
• czasie realizacji zlecenia,
• czasie jaki jest potrzebny na uzyskanie gotówki od klienta (płynność finansowa, Lead Time – L/T).

 5. VSM składa się z 3 etapów:

• ETAP 1 – VSA – Value Stream Analysis – diagnoza stanu istniejącego, analiza obecnego stanu strumienia wartości,
• ETAP 2 – VSD – Value Stream Designing – wizja stanu przyszłego, budowa docelowego stanu strumienia wartości,
• ETAP 3 – VSP – Value Stream Work Plan – plan doskonalenia i wdrożenia rozwiązań.

 6. Mapa stanu obecnego przedstawia:

• stan strumienia wartości w konkretnej chwili, dla reprezentanta i przeciętnego zapotrzebowania,
• charakterystykę kluczowych dostawców strumienia,
• charakterystyki kluczowych odbiorców lub grupy klientów strumienia.

 7. Mapowanie to narzędzie, które pozwala:

• zbudować system zarządzania procesem realizacji zlecenia,
• określić zasady obsługi klientów, planowania, zaopatrywania, zarządzania zapasami i przepływem w procesie wytwórczym,
• stworzyć krótko– (rok), jak i długoterminowy (kilka lat) plan doskonalenia,
• zbudować strategię produkcyjno-logistyczną.

Kaizen cd.2

Definicja

Kaizen w krótkim streszczeniu jest filozofią (Lean Manufacturing) ciągłego doskonalenia. W japońskim „Kai” = zmiany, a „Zen” = na lepsze. W biznesie odnosi się do ciągłej i niekończącej się poprawy funkcjonujących procesów. Poprawa odbywa się stopniowo, selektywnie eliminując wszelkie wykryte niezgodności, przy pomocy wszystkich pracowników zaangażowanych w działanie procesu.

Kaizen w języku japońskim

KAIZEN jest codziennym procesem, który wykracza poza prostą poprawę wydajności. Jest to również proces, który po prawidłowym wykonaniu humanizuje miejsce pracy, eliminuje zbyt ciężką pracę, uczy ludzi przeprowadzać eksperymenty z ich pracą przy użyciu metody naukowej czy też uczy wykrywania i eliminowania wszelkiego rodzaju marnotrawstwa w procesach biznesowych. Idea ma na celu uświadamianie pracowników, chwalenie i zachęcanie ich do uczestnictwa w działaniach kaizen. Skuteczne wdrożenie wymaga bowiem udziału pracowników w poprawie. W kaizen uczestniczą pracownicy na wszystkich szczeblach organizacji. Format może być indywidualny dla każdej firmy, a jego działanie może obejmować małą lub dużą grupę pracowników, jedno stanowisko pracy czy też całą organizację. W firmie Toyota program ukierunkowany był na poprawę w obrębie stanowiska roboczego i obejmowała niewielkie grupy ludzi w zakresie poprawy własnego środowiska pracy i wydajności. Grupy takie były prowadzone przez lokalnego opiekuna. Pomimo takich drobnych ulepszeń, kultura ciągłego dostosowania i standaryzacji daje znaczne rezultaty pod względem ogólnej poprawy wydajności w całej firmie.

Rodzaje kaizen

Kaizen przepływu

Ukierunkowany jest na przepływ materiałów i informacji, często identyfikowany jest z reorganizacją całego obszaru produkcyjnego, a nawet firmy. Oznacza poprawę poszczególnych stanowisk roboczych, poprawę sposobu w jaki pracownicy wykonują swoją pracę.

Kaizen procesu

Jest częściej używany do skupienia pracowników na drobnych ulepszeń. W modelu tym pracownicy poszukują drobnych pomysłów, które w miarę możliwości mogą zostać wdrożone w jak najszybszym czasie. Jest to przeciwieństwo tradycyjnych modeli poprawy pracy, które zazwyczaj mają długi okres pomiędzy rozwojem koncepcji, a realizacją projektu.

Zasady KAIZEN

Na przestrzeni lat wyizolowane zostało kilka kluczowych zasad na których oparta jest filozofia kaizen:

1. Skupić się na klienta – firmy wykorzystujące Kaizen pracują przede wszystkim w celu zaspokojenia potrzeb klienta. Klient może być zarówno wewnętrzny jak i zewnętrzny. Sukcesem musi być wysokie zadowolenie klienta.
2. Orientacja na proces – oznacza udokumentowanie i udoskonalenie procesu. Zasadniczą sprawą jest to, że można spróbować zoptymalizować działanie procesu w celu zwiększenia produktywności. Metoda kaizen może pozytywnie wpłynąć na działalność innowacyjną przedsiębiorstw.
3. Orientacja na jakość – w ramach kompleksowego zarządzania jakością, stałą jest całkowita kontrola jakości przeprowadzana przy pomocy metod pomiarowych, które powinny stale monitorować działanie procesu.
4. Ciągłe zmiany – ciągłe i drobne zmiany we wszystkich obszarach organizacji – zaopatrzenie, marketing, HR, produkcja i tak dalej.
5. Publiczne uznanie problemu – każdy wskazany problem powinien być przedyskutowany i wdrożony w przypadku gdy zmiana jest możliwa.
6. Orientacja na krytycyzm – krytyka jest postrzegana jako okazja do ciągłego doskonalenia. W filozofii kaizen jest nie tylko dozwolona ale i zalecana. Świadomość pracownika powinna być ukierunkowana na krytycyzm, a zarząd organizacji powinien wdrożyć jak najwięcej konstruktywnych zgłoszeń.
7. Utworzenie zespołów roboczych – każdy pracownik staje się członkiem zespołu roboczego.
8. Rozwój poziomy – zdobyte doświadczenia powinny stać się własnością całego przedsiębiorstwa
9. Informowanie każdego pracownika – wszyscy pracownicy powinni być w pełni poinformowani o każdym swoim zgłoszeniu kaizen.
10. Samodoskonalenie
11. Rozwój samodyscypliny – umiejętność kontrolowania siebie i szacunek do innych pracowników oraz organizacji jako całości
12. Ciągła analiza – każdy wdrożony kaizen powinien (zwłaszcza w początkowej fazie) być monitorowany.
13. Każdy wdrożony kaizen powinien wnieść wartość dodaną do działania procesu.
14. Standaryzacja – jeśli pomysł został uznany i wdrożonym, powinien być na stałe wdrożony do modelu organizacji.
15. Stymulowanie dobrych pomysłów – warto wprowadzić program motywacyjny, który może przyczynić się do zwiększenia skuteczności zespołu (np wynagrodzenie za pomysł lub realizację pomysłu).
16. Pożądana jest dalsza poprawa – nawet najlepsze rozwiązanie może być poprawione.

Wdrożenie Kaizen

Kaizen jest ściśle powiązany z inną metodą opracowaną w Japonii w latach pięćdziesiątych, tak zwanym cyklem Deminga (znany również jako PDCA). Poniższe cztery działania mogą być uznane za cztery filary, na których spoczywa filozofia Kaizen.

1. Plan (zaplanuj) – utwórz plan działania, który sprawi, że proces będzie wykonywany sprawniej.
2. Do (wykonaj) – zrealizuj plan.
3. Check (sprawdź) – sprawdź każdą fazę zoptymalizowanego procesu (identyfikowanie problemów i marnotrawstw).
4. Act (popraw) – podjęcie działań korygujących w celu poprawy wszystkich wykrytych w poprzednim kroku nieprawidłowości.

Cykl Deminga należy stosować w sposób ciągły, umożliwia to stopniowe dodawanie ulepszeń skierowanych na optymalizację procesów produkcyjnych oraz optymalnego wykorzystywania zasobów.

1. Planowanie i przygotowanie – pierwszą rzeczą, którą należy zrobić to zidentyfikować obszar lub proces, który chcemy doprowadzić do szybkiej poprawy. Mogą to być procesy, które identyfikują się z szeregiem wąskich gardeł i opóźnień, obszary w których przepływy są bardzo zaniedbane, takie w których skuteczność nie spełnia oczekiwań klienta, obszary, które mają duży wpływ na rynek czy kondycję finansową firmy. Po wybraniu procesu produkcyjnego lub administracyjnego należy skupić się na tym jak wyeliminować rzucające się w oczy marnotrawstwa i zaplanować schemat działania. Ostatnią rzeczą jaką należy zrobić na tym etapie to wybranie zespołu ludzi, którzy będą wstanie w szybki sposób rozwiązać znalezione problemy oraz zebranie środków, potrzebnych do wykonania planu.
2. Realizacja planu – zespół ludzi, który decyduje się na realizację Kaizen powinien skupić się przede wszystkim na zrozumieniu badanego problemu i stanu procesu, który wymaga interwencji. Należy zgromadzić szereg informacji potrzebnych do tego aby w pełni zrozumieć problem i go rozwiązać. Dobrym zwyczajem jest stworzenie aktualnej mapy procesu. Będzie ona źródłem informacji do analizy w kroku trzecim. Każdy członek zespołu powinien mieć przypisaną konkretną rolę do wykonania. Plan należy zrealizować w możliwie najkrótszym terminie.
3. Sprawdzenie wyników wdrożenia planu – jest to faza obserwacji wdrożonego planu. Należy dokonać pomiarów i utworzyć mapę działającego procesu po realizacji Kaizen. Na tym etapie należy porównać obydwie mapy procesu, aby sprawdzić czy wartość dodana po realizacji planu jest zadowalająca. Ważnym elementem tego punktu są opinie pracowników, którzy pracują przy wykonywaniu procesu. Należy zbadać, czy nowy sposób działania rzeczywiście przynosi lepsze rezultaty. Faza ta powinna trwać od 30 do 90 dni. Taki okres jest zdecydowanie wystarczający do wykrycia ewentualnych problemów.
4. Jeśli plan jest wdrożony z sukcesem, należy przyjąć proces jako obowiązującą w firmie procedurę (warto utworzyć instrukcję działania i narzędzia do monitorowania procesu). Jeśli jednak kaizen nie zakończył się sukcesem, należy rozpocząć cykl Deminga od początku.

W praktyce cykl ten wygląda najczęściej jak opisano poniżej:

• Zaczyna się od pracownika, który identyfikuje problem, marnotrawstwo i szansę na poprawę. Informuje przełożonego o pomyśle.
• Ten sam pracownik, ewentualnie wspierany przez grupę roboczą, rozwija swój pomysł.
• Odpowiedzialny za ocenę wniosku powinien w ciągu 24 godzin przeanalizować pomysł i zachęcić pracownika do podjęcia natychmiastowych działań (jeśli pomysł jest możliwy do realizacji).
• Pracownik realizuje projekt. Jeśli potrzebuje pomocy, powinien zgłosić się do przełożonego.
• Przełożony pracownika razem z nim i innymi pracownikami oceniają projekt i jeśli zakończył się sukcesem przyjmują rozwiązanie jako standard.
• Pracownik otrzymuje wynagrodzenie za zrealizowany projekt (system bonusowy napędza pracowników do dalszego działania).

Obszary wdrożenia

Główne obszary dla których warto wdrożyć filozofię kaizen:

• praca indywidualna
• oszczędności energii, materiałów i innych zasobów
• środowisko pracy
• maszyny, urządzenia i procesy
• praca w urzędach
• jakość produktu
• nowe produkty
• obsługa klienta

Metodologia kaizen

Metodologia Kaizen w istocie opiera się na zmianach i monitorowaniu wyników i w razie potrzeby dokonywania korekt. Projekty dla dużych zmian zostają zastąpione przez mniejsze eksperymenty, które mogą być realizowane szybciej. Kaizen koncentruje się przede wszystkim na rzeczywistej poprawie, może też służyć do tworzenie pomiarów i analiz.

Wdrożenie Filozofii Kaizen wymaga:

• projektów na zasadach Lean
• umożliwienie burzy mózgów w celu identyfikacji możliwości poprawy
• przygotowania planu działania z listą czynności, które są wymagane do ukończenia procesu Kaizen
• zidentyfikowania ulepszeń, które warto by było aby były mierzalne
• uzyskania informacji zwrotnej po przeprowadzonych działaniach

Działania Kaizen można przeprowadzić na wiele sposobów.

Pierwszy z nich, który jest najczęściej stosowany to zmiana procesu wykonywanego przez jednego lub więcej pracowników w taki sposób aby uczynić go bardziej wydajnym i bezpieczniejszym. Aby pracownik wykonujący działania korygujące był mocniej zaangażowany, musi on poprzeć wszystkie zaplanowane zmiany.

Drugi sposób ukierunkowany jest na jakość procesu. Warto w tym przypadku zastosować metodę Poka-Yoke (eliminacja możliwości popełnienia błędu), która uniemożliwi popełnienie ewentualnych błędów, które mogłyby być popełnione w przypadku braku tej metody.

Wdrażając Kaizen należy się skupić na:

• eliminacji odpadów: w dziedzinie produkcji może to oznaczać oszczędność czasu przez unikanie zbędnych ruchów.
• zwiększeniu ergonomii pracy: każde narzędzie powinno być pod ręką.
• standaryzacji: należy znaleźć najlepszy sposób, który umożliwi zautomatyzowanie lub przyspieszenie procesu dla wszystkich osób pracujących dziś i w przyszłości.
• mierzeniu uzyskanych wyników i porównaniu ich z wynikami, które uzyskiwano przed wdrożeniem kaizen.
• kontynuowaniu cyklu w nieskończoność.

Jednym z podstawowych pojęć Kaizen jest, to że „jeśli nie ma akcji, nie ma sukcesu”. Celem nie jest całkowite rozwiązanie wszystkich problemów naraz. Raczej należy podjąć częściowe rozwiązanie, które może rozwiązać jeden lub dwa problemy. Proces nie musi być doskonały teraz (będzie w przyszłości). Jeśli pomnożymy wszystkie te małe usprawnienia, w ciągu całego dnia, miesiąca w skali całego zakładu dadzą one znaczny wzrost wydajności.

Kaizen jest działalnością, która odbywa się dzień po dniu, i która wykracza poza zwykłą poprawę produktywności. Jest to proces, który gdy jest podjęty prawidłowo, humanizuje środowisko pracy, eliminuje większość ciężkiej pracy (zarówno psychicznej i fizycznej), uczy ludzi eksperymentowania na swojej pracy stosując metod naukowych oraz lokalizowania i eliminowania marnotrawstwa w procesach, które prowadzą.

Dla większości firm zachodnich, Kaizen oznacza zmianę w kultury korporacyjnej. To jest klucz do sukcesu. Postawa pracowników, od najwyższego kierownictwa do najniższego szczebla musi ulec zmianie. Kaizen musi stać się czymś, co wszyscy będą wykonywać, czymś na co będą mieć to ochotę, ponieważ wiedzą, że będzie to korzystne dla nich i dla firmy. Poważną przeszkodą Kaizen jest to, że w wielu firmach problemy są postrzegane jako coś negatywnego. Nikt nie lubi problemów. Filozofia Kaizen, wręcz przeciwnie, powinna być identyfikowana z problemami, które następnie powinny być ogłoszone i wyeliminowane.

Zarządzanie w filozofii Kaizen

Rolą menedżerów w zarządzaniu korporacją, w której działa Kaizen jest zachęcanie wszystkich do dokonywania drobnych usprawnień w sposobie pracy. Oznacza to, że jeśli zarząd nie jest gotowy na to aby dać przykład, Kaizen nigdy nie powinien zostać wdrażany. Należy dawać przykład (może to oznaczać spędzenie dłuższego czasu na zachęcaniu i pomocy ludziom), propozycje poprawy itd. Menedżerowie muszą również zapewnić, że przyjęte propozycje, w stosownych przypadkach będą wdrażane jak najszybciej (nie w tydzień, miesiąc, ale natychmiast).

Masaaki Imai, aby ułatwić wdrożenie Kaizen, naświetlił kilka przykładowych zadań dla pracowników na każdym szczeblu zarządzania firmą:

Najwyższe kierownictwo

• Określa wprowadzanie Kaizen jako strategię biznesową.
• Zapewnia precyzyjny kierunek projektu oraz wszelkie niezbędne wsparcie, przydzielanie odpowiednich zasobów.
• Budowa systemu, przyjęcie nowych procedur i modyfikacja obecnej struktury w taki sposób aby było możliwe przeprowadzanie Kaizen w najbardziej odpowiedni sposób.
• Ustanawia podstawowe zasady dla celów, które chce się osiągnąć z Kaizen.

Szczebel pośredni

• Użycie Kaizen w ich obszarze referencyjnym.
• Wdrożenie celów Kaizen skierowanych przez najwyższe kierownictwo.
• Ustanowienie, utrzymanie i aktualizacja norm.
• Szkolenie swoich ludzi w taki sposób aby mogli oni skutecznie wdrażać metodologię Kaizen. Budowanie świadomości Kaizen.
• Pomaganie ludziom w rozwijaniu umiejętności i narzędzi potrzebnych do skutecznego rozwiązywania problemów.

Osoby nadzorujące

• Użycie Kaizen w ich obszarze referencyjnym.
• Formułowanie planów wdrożenia Kaizen i dawanie stałego wsparcia pracownikom.
• Poprawa komunikacji między pracownikami i stworzenie przyjaznej (takiej w której łatwo jest wdrożyć Kaizen) atmosfery.
• Wspieranie małych grup roboczych, czynności oraz tworzenie indywidualnych systemów podpowiedzi.
• Wprowadzanie dyscypliny w miejscu pracy.
• Sugerowanie Kaizen.

Pracownicy

• Aktywne angażowanie się w dostarczaniu sugestii Kaizen i uczestnictwo w działaniach korygujących.
• Zachowywanie w miejscu pracy żelaznej dyscypliny.
• Angażowanie się w ciągłym rozwoju zawodowym.

Przykład proszę: https://www.youtube.com/watch?v=su9CulCZTBg

JIT

Just-in-time – opis

(JIT) jest to strategia produkcji, która stara się zmniejszyć koszt produkcji poprzez zredukowanie kosztów związanych z magazynem i powiązanymi z nim kosztami. Aby spełnić cele Just in Time, proces opiera się na sygnale KANBAN pomiędzy różnymi punktami produkcji, który mówi co należy wykonać w następnej kolejności. Sygnałami systemu KANBAN mogą być proste sygnały świetlne, brak części na regale, bądź karta kanban.

Prawidłowe realizowanie Just in time koncentruje się na ciągłym doskonaleniu co może poprawić organizację produkcji, szybszy zwrot z inwestycji i poprawę jakości i produktywności. Aby metodologia JIT była możliwa do osiągnięcia w kluczowych obszarach należy zadbać o to by zaangażowanie pracowników było znacznie większe niż w przypadku tradycyjnej strategii. Poprawny przepływ sygnałów bowiem zależy głównie od szybkiej reakcji pracownika firmy.

Odpowiednia reakcja w przypadku braku materiału jest kluczem do redukcji zapasów w centrum JIT, co pozwala zaoszczędzić powierzchnię magazynową i zmniejszyć koszty z nią związane.

Podstawowymi założeniami, które charakteryzują koncepcję JIT są:

• wysoka jakość,
• krótkie cykle realizacji zamówienia,
• brak zapasów,
• niewielkie, często uzupełniane ilości materiałów.

Filozofia Just-in-time

Filozofia JIT jest prosta: zapas jest marnotrawstwem. Firma musi przestrzegać szereg nowych metod radzenia sobie ze skutkami zmian. Wdrażanie tej koncepcji opiera się na założeniach różnych dziedzin nauki, w tym statystyki, inżynierii przemysłowej, zarządzania produkcją i nauk behawioralnych. Filozofia just-in-time definiuje jak postrzegana jest inwentaryzacja zapasów i jak odnosi się do zarządzania.

W przeciwieństwie do tradycyjnej rachunkowości zapas magazynowy postrzegany jest jako ponoszenie kosztów lub marnotrawstwo zamiast dodawania i przechowywania wartości. Ten sposób pracy zachęca przedsiębiorstwa do eliminacji zapasów. Kolejny zapas jest zamawiany w momencie gdy zostanie osiągnięte wyznaczone wcześniej minimum magazynowe (w systemie kanban – wielkość partii). W sytuacji idealnej produkt powinien być dostarczony w czasie kiedy firma go potrzebuje, bez żadnych odchyleń od ustalonego terminu.

W skrócie, Just-in-Time to koncepcja oparta o zasadę „odpowiedni materiał, w odpowiednim czasie, w odpowiednim miejscu, w dokładnej ilości”- Ryan Grabosky, bez zabezpieczenia zapasów.

Koszty transakcji
JIT zmniejsza koszty magazynowania w firmie jednak firma taka zależna jest od dostawców zewnętrznych (nawet jeśli dostawcy ci nie korzystają z koncepcji Just-In-Time), którzy muszą dostarczyć zapas w przypadku otrzymania sygnału kanban. Newman w 1994 badał ten efekt i okazało się że dostawcy w Japonii zwiększali cenę materiałów średnio o 5% dla firm stosujące koncepcję JIT. Nie jest to jednak dużo jeśli odliczymy koszty związane z magazynowaniem materiałów we własnym zakresie.

Korzyści JIT

Główne korzyści wynikające z koncepcji Just in time obejmują:

• Zredukowany czas instalacji. Zmniejszony czas konfiguracji pozwala firmie zredukować bądź wyeliminować magazyn główny.
• Poprawiony przepływ towarów
• Pracownicy z wieloma umiejętnościami są wykorzystywani bardziej efektywnie – Uwzględniając pracowników przeszkolonych do pracy w różnych częściach procesu, pozwala firmom przenieść pracowników w miejsce gdzie aktualnie są oni potrzebni.
• Planowanie produkcji pracy zsynchronizowane z zapotrzebowaniem – Jeśli nie ma zapotrzebowania na produkt w czasie, nie jest on tworzony. Oszczędza to pieniądze firmy gdyż pozwala pracownikom na skupienie się na innej pracy bądź na uczestniczeniu w szkoleniach.
• Zwiększony nacisk na relacje z dostawcami – Firma bez magazynu nie może posiadać problemu niedoboru części. Sprawia to, że relacje z dostawcami są niezwykle ważne.
• Zminimalizowana ilość wymaganego miejsca magazynowego.
• Zmniejszona szansa ewentualnego przeterminowania / zniszczenia zapasu.

     Just in time w produkcji

System JIT działa na zasadzie tzw. dwóch skrzyń i punktu ponownego zamawiania. W systemie tym na stanowisku pracy powinna znajdować się co najmniej jedna skrzynia z materiałem potrzebnym do pracy. W przypadku zużycia części z jednej skrzyni należy ją odstawić w miejsce punktu ponownego zamawiania w celu pokrycia zapotrzebowania. System ten (kanban) z powodzeniem stosuje się w firmie Toyota.
Każda skrzynia powinna być oznaczona odpowiednimi parametrami tj. wielkość partii, dostawca, stanowisko robocze, indeks bądź nazwa materiału. Najbardziej znaczącym parametrem jest „Wielkość partii”. Oznacza on ilość materiału jaki ma znajdować się w skrzyni / pojemniku. Teoretycznie idealną wielkością partii dostawy jest jednostka, jednak jest to bardzo często mało możliwe. Wielkość partii powinna być ustalona w taki sposób aby uwzględniała czas realizacji zamówień na dostawę materiałów od dostawców.
Istnieje podział na tak zwane systemu produkcji „pchanej” (PUSH) i „ciągniętej” (PULL). PUSH charakteryzuje się tym że gdy praca na jednym stanowisku zostaje ukończona produkt przesuwa się na następne stanowisko i tak aż do momentu gdy znajdzie się w magazynie. PULL polega na tym, że gdy pojawia się zapotrzebowanie na dany produkt, jest on montowany na ostatnim stanowisku po czym informacja o zapotrzebowaniu (najczęściej jest to sygnał kanban) przesyłana jest na poprzedzające stanowisko, aż do miejsca w którym pobiera się surowce potrzebne do wytworzenia produktu.

Zasada działania Just In Time

Państwowe wodociągi, elektrownie czy ciepłownie dostarczają swoje produkty właśnie w ramach Just-In-Time. Firmy te nie posiadają zapasów które muszą utrzymywać w magazynach. Zużycie produktów i wielkość partii jaką należy dostarczyć klientowi optymalizowana jest na podstawie ciągłego monitorowania liczników które znajdują się u każdego odbiorcy.

Przyczyny powodujące zmniejszenie efektywności JIT

– Nadprodukcja – powinna być eliminowana poprzez zmniejszenie partii w systemie kanban, skracanie czasu montażu, odpowiednie zaprojektowanie hali. Główną zasadą koncepcji just-in-time jest produkowanie tylko takiej ilości jaka jest wymagana w danej chwili,
– Transport – proces produkcji powinien być zoptymalizowany w taki sposób aby umożliwiał zminimalizowanie transportu pomiędzy gniazdami roboczymi. Do optymalizacji transportu można zastosować tzw. „Drogę Mleczarza”.
– Zbędne procesy produkcyjne – należy przeanalizować czy dana część / produkt musi być koniecznie produkowana. Należy zbadać każdy krok produkcji części w celu analizy na ile jest ona niezbędna.
– Zapasy – w systemie Just In Time uważane są za zło konieczne. Ich wielkość powinna być zredukowana w taki sposób aby była wystarczająca do wyprodukowania zaplanowanej ilości produktów.
– Produkcja wadliwych wyrobów – każdy produkt który okazuje się wadliwy wprowadza zakłócenia systemu PUSH / PULL, dlatego należy dążyć do produkcji która minimalizuje usterki.
– Nierównomierne rozłożenie pracy między gniazdami roboczymi – idealnym rozwiązaniem jest posiadanie pracowników wszechstronnie wyszkolonych. Dzięki temu w przypadku gdy w danym gnieździe nie ma dużego obciążenia, pracownika bez obciążenia można przesunąć na inne stanowisko robocze.

Zwiększenie efektywności Just-in-Time

Rozwój systemów klasy JIT ukierunkował się w trzech głównych kierunkach:
– Optymalizacja dostaw – należy produkować tylko tyle produktów na ile jest zapotrzebowanie. Należy zminimalizować wielkość zapasów.
– Segmentacja wytwarzania – podział procesu produkcyjnego na gniazda robocze.
– Systemy informacyjne / informatyczne muszą być oparte na zasadzie harmonijnej współpracy wszystkich gniazd roboczych uczestniczących w procesie przetwarzania informacji.

Wdrożenie Just-in-Time ( JIT )

Skala i zakres wdrażania metod JIT jest bardzo szeroki, zależy głównie od wielkości i charakteru firmy. Powszechnie znane są wdrożenia w przedsiębiorstwach zaopatrzenia, wytwarzania materiałów, w komórkach finansowych czy nawet w działach konstrukcyjnych. Wdrażanie zwykle rozpoczyna się od szkoleń i uświadomienia pracownikom idei przeprowadzanych rozwiązań. Przeszkolony pracownik przyczynia się do znacznie lepszego wykorzystanie jego możliwości. Kolejnymi etapami wdrożenia musi zrealizowania następujących zagadnień:

• wyeliminowanie blokad w przepływie materiałów w procesie produkcji,
• standaryzacja – zmniejszenie różnorodności konstrukcyjnej wyrobów,
• zmiany organizacyjne ze struktury funkcjonalnej na strukturę skierowaną na produkt,
• zaopatrzenie – wymuszenie przestrzegania zasady – kupuję tyle surowców ile jest w danej chwili wymagane, produkuję wg. zapotrzebowania na produkt,
• zapewnienie wysokiej jakości surowców / materiałów,
• podwyższenie elastyczności produkcji – możliwość szybkich zmian technologiczno-organizacyjnych,
• zwiększenie dyspozycyjności maszyn – warto wprowadzić system prewencyjnego utrzymania ruchu,
• udoskonalenie przepływu informacji, komunikacji

Aby planowanie produkcji mogło opierać się na zamówieniach dostarczonych z zewnątrz koncepcja Just In Time zakłada że czas dostawy powinien być dłuższy od czasu realizacji procesu. Pozwala to na produkcję na zamówienie. W przeciwnej sytuacji zachodzi konieczność utrzymywania zapasu surowców jak i produktów finalnych. Przy planowaniu produkcji należy rozpatrywać jednocześnie:  czas, asortyment, miejsce i ilość. Proces powinien być zakończony:

• w odpowiedniej ilości,
• w odpowiednim terminie,
• do odpowiedniego miejsca – gniazda roboczego w przedsiębiorstwie bądź klienta.

• Prewencyjne utrzymanie maszyn

  Fakt braku zapasów wymusza utrzymanie sprzętu w odpowiednim stanie. Każda usterka urządzenia powoduje zakłócenia w zoptymalizowanym procesie produkcyjnym. Aby utrzymać sprzęt w stanie niezawodności stosuje się tzw prewencyjne utrzymanie ruchu tzn. każda firma wdrażająca JIT powinna posiadać grupę mechaników dbających o stan urządzeń. Stosuje się tzw harmonogramy przeglądów i napraw, które zapobiegają awariom. Pracownicy tacy zmuszeni są do wielofunkcyjności, ciągłego podnoszenia swoich umiejętności. To właśnie oni odpowiedzialni są za wspólne rozwiązywanie problemów, doskonalenie procesu produkcyjnego i podnoszenia jakości.
  Stosowanie prewencyjnego utrzymania maszyn wydaje się niepotrzebnym kosztem jednak w dłuższym okresie niezawodność taśmy produkcyjnej przekłada się na zwiększenie produktywności firmy.
  

  Powodzenie wdrożenia systemu Just In Time

  Uzależnione jest od spełnienia wielu warunków do których należy zaliczyć:
  
  • wszechstronne kwalifikacje robotników – elastyczność harmonogramu produkcji – pracownik pracuje tam gdzie jest dla niego praca,
  • motywacja ekonomiczna pracowników,
  • wzajemne zaufanie kierowników i pracowników,
  • wysoka wydajność pracy,
  • wysoka jakość produkcji,
  • poprawa jakości produkcji – częste audyty, kontrole jakości,
  • minimalizacja strat czasu w procesie produkcji
  Należy wyeliminować:
  
  • gromadzenie materiału – możliwość przeterminowania,
  • straty z tytułu oczekiwania – na surowce, na dostępność stanowiska, transport
  • straty z tytułu magazynowania,
  • zbędne ruchy pracowników.
  Wprowadzenie systemu JIT jest projektem bardzo kosztownym dlatego należy rozważyć jego zasadność w przedsiębiorstwie. Należy przeanalizować warunki rynkowe oraz czy tę metodologię produkcji danym segmencie powinno się wprowadzać. Należy rozważyć czy korzyści płynące z zastosowania Just in Time zrekompensują koszty wdrożenia. Należy pamiętać że system ten jest najbardziej przydatny dla przedsiębiorstw produkującym produkty o wysokim stopniu zaawansowania technologicznego, tam gdzie możliwe jest zestandaryzowanie produkcji.
  Istotną kwestią, często lekceważoną, jest przekonanie pracowników o słuszności wprowadzenia JIT. Bez poparcia o słuszności powodzenie przedsięwzięcie jest o wiele mniejsze. Wszystkie sfery funkcjonalne przedsiębiorstwa powinny być przygotowane do wymagań systemu jeszcze przed jego wprowadzeniem.
  W planie transportowym należy usprawnić poziom oferowanych usług przez obecnych przewoźników. Należy zaostrzyć kryteria selekcji dostawców. Ważne jest opracowanie optymalnej komunikacja / kooperacji z dostawcami i przewoźnikami. Szybka reakcja na zamówienie surowca jest szczególnie ważną kwestią.
  Wszelkie działania logistyczne powinny być skoncentrowane w jednej komórce, co wymaga uporządkowania spraw organizacyjnych w firmie.
  Składy / gniazda robocze powinny służyć konsolidacji, a nie składowaniu produktów.
  Kiedy przedsiębiorstwo organizacyjnie jest przygotowanie do wdrożenia Just In Time można rozpocząć powolne wprowadzanie koncepcji. Rozpocząć powinno się od ogniwa produkcyjnego, powinno dążyć się do likwidacji wahań dziennej produkcji, powinno się odpowiednio skracać czas przezbrajania maszyn. Warto wypoziomować linię produkcyjną. System powinien być stopniowo rozszerzany na wcześniejsze ogniwa produkcji. Powoduje to skrócenie długości cykli produkcji. Zapasy powinny być przeniesione z magazynu na teren fabryki w gniazdach roboczych. Zastosowanie systemu kanban wyeliminuje braki surowców w stanowiskach roboczych. W końcowej fazie wdrażania Just-In-Time ( JIT ) rozszerzany jest on na dostawców. Należy zobowiązać ich do dostarczania przesyłek często kilka razy dziennie. W kroku tym warto wspierać dostawców w dostosowywaniu się do nowego systemu pracy. Ważnym elementem jest aby nie zapomnieć o ciągłym monitorowaniu systemu i opracowaniu programu ciągłego doskonalenia. Ten problem rozwiązuje japoński system ciągłego samodoskonalenie się Kaizen.
  Dziesięć zasad zarządzania zapasami:
  
  1. Jeśli to możliwe należy wybierać dostawców lokalnych,
  2. Za zapasy buforowe odpowiada dostawca,
  3. Dostawy realizowane są w małych partiach,
  4. Zmniejszenie ilości dostawców,
  5. Dostawcy z większymi uprawnieniami często sami redukują swoje dostawy i koszty zapasów,
  6. Dostawca będący jedynym źródłem materiałów cieszy się względami pozwalającymi mu się rozwijać,
  7. Dostawcy powinni oferować możliwie najniższe ceny – w końcu są wyróżnieni z pośród całej konkurencji,
  8. Firmy-odbiorcy udzielają technicznego wsparcia,
  9. Wymagana jest jakość odbiorców – istnieje ekonomiczne uzależnienie dostawców. Rezygnacja z dostawcy jest szczególnie dla niego bolesna,
  10. Istnieje wysoka więź miedzy dostawcą, a firmą wyrażająca się w formie zamkniętej kooperacji.

  Narzędzia Just in Time

  Poniżej wypisane jest kilka narzędzi pomocnych przy wdrożeniu i optymalizacji koncepcji JIT:
  
  • Kanban – sterowanie produkcją za pomocą kart Kanban
  • OEE – określanie wydajności produkcji
  • FIFO – co pierwsze weszło, pierwsze wyjdzie
  • Lead Time – czas wytwarzania produktu
  • Takt Time – wyznaczanie wielkości produkcji w zależności od potrzeb klienta
  • Kaizen – ciągłe doskonalenie procesu produkcyjnego
  • Heijunka – poziomowanie produkcji

https://www.youtube.com/watch?v=cAUXHJBB5CM