VSM_part2

 https://www.youtube.com/watch?v=MVbZkRjNO4Q&t=66s

https://www.youtube.com/watch?v=fkk0hkunfcE

https://www.youtube.com/watch?v=8gvaK6ihETE

SCRUM

    Scrum to Zwinne (Agile) podejście do tworzenia nowego produktu. Produktem jest często oprogramowanie, ale może to być dowolna rzecz, która ma dla kogoś wartość. Na przykład kampania marketingowa, konferencja, video podcast albo samochód. Scrum opiera się na dostarczaniu produkt w małych przyrostach, co powoduje, że w dowolnym momencie wiemy gdzie jesteśmy i mamy działającą wersję produktu.

            

    Podstawą pracy w Scrum jest cykliczne działanie w tzw. sprintach. Mają one określoną, stałą długość (1-4 tygodni), których efektem ma być konkretna wartość dodana dla klienta projektu. Zespół projektowy planuje, realizuje, sprawdza i poprawia tylko bieżący sprint. Po zakończeniu sprintu podejmowana jest decyzja „Co dalej?” czyli co teraz powinno być naszym priorytetem z całej listy zadań i pomysłów. Środowisko, w którym obecnie funkcjonują wszystkie firmy jest bardzo dynamiczne zarówno na zewnątrz jak i wewnątrz przedsiębiorstwa. Ma to swoje bezpośrednie przełożenie na realizowane projekty. Skoro nie mamy pewności co do wydarzeń w dalszej przyszłości, to po co zajmować czas na dokładne planowanie zadań, które będą możliwe (lub zupełnie niepotrzebne) do realizacji dopiero za pół roku. Niepewność jest nieodzowną częścią procesu projektowego, dlatego konieczne jest szybkie reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu projektu, a to właśnie ma umożliwić nam praca w sprintach.

     

Wydarzenia w Scrum

• Sprint — iteracja nie dłuższa niż jeden miesiąc, w ramach której zwarte są pozostałe wydarzenia;
• 
  
• Sprint Planning — na początku każdego Sprintu patrzymy co jest najbardziej wartościową rzeczą do zrobienia przez Development Team i prognozujemy jak będzie wyglądała praca w tej iteracji;
• 
  
• Daily Scrum — codziennie Development Team spotyka się, żeby sprawdzić stan pracy i wspólnie zdecydować co należy dalej zrobić;
• 
  
• Sprint Review — pod koniec Sprintu sprawdzamy jak wygląda przyrost produktu i zbieramy feedback, żeby interesariusze mieli jasny obraz faktycznego postępu i dostosować wymagania do ich oczekiwań;
• 
  
• Sprint Retrospective — na koniec Sprintu zatrzymujemy się na chwilę, przyglądamy się procesowi, narzędziom, interakcjom, żeby zdecydować jak usprawnić proces;

Artefakty w Scrum

• Product Backlog — lista rzeczy do zrobienia dla produktu, jedyne miejsce, z którego Development Team bierze pracę. Product Backlog powinien być zawsze aktualny, żeby jasno pokazywać ile jeszcze jest rzeczy do zrobienia dla produktu;
• 
  
• Sprint Backlog — lista rzeczy do zrobienia w tym Sprincie. Sprint Backlog powinien być zawsze aktualny, żeby jasno pokazywać jaki jest postęp pracy.
• 
  
• Product Increment — ukończony, przetestowany i zintegrowany przyrost funkcjonalności i właściwości produktu, który pokazuje co jest faktycznie zrobione i jak to wygląda.
•                 

PDCA

PDCA czy PDSA

    Historia PDCA sięga roku 1959, ale podejście te zostało spopularyzowane przez Williama Edwardsa Deminga i to z nim jest najczęściej kojarzone. Deming duży nacisk kładł na analizę rezultatów, która powinna następować w kroku trzecim. Z czasem zmienił nazwę tego kroku z Check na Study, żeby lepiej odzwierciedlić jego cel.

    Tak więc PDCA stało się PDSA, ale nie zmieniło to zupełnie charakteru tego podejścia. Słowo “Sprawdź” sugeruje kontrolę i weryfikację czy wszystko przebiegło zgodnie z planem. Narażamy się wtedy między innymi na efekt potwierdzenia, bo dopasowujemy dane do z góry założonej tezy. Z kolei “Zbadaj” mówi nam, że mamy do czynienia z niewiadomą i powinniśmy pozbyć się wszystkich uprzedzeń.

    Niezależnie od tego czy Cykl Deminga nazwiemy PDCA czy PDSA, większość osób związanych z zarządzaniem bądź metodykami zwinnymi będzie wiedziała, o co chodzi. Dzięki iteracyjnemu podejściu i ciągłemu doskonaleniu, jest to najprostsza i najbardziej popularna zwinna metoda.

           

Zwinny Cykl Deminga

Siłą tego podejścia jest prostota, iteracyjność, drobne eksperymenty oraz gotowość zarówno na zmiany, jak i na nieuniknione porażki. Wszystko to składa się na zwinność.

Założenie, że ciągle znajdziemy coś do usprawniania jest słuszne. Nie zawsze będzie to warte naszego zaangażowania i ryzykowania negatywnych reakcji na zmiany, ale jeśli chcemy – możemy się udoskonalać w nieskończoność. Pamiętajmy, że Scrum(to przedstawię w kolejnym poście) działa podobnie.

Poszczególne etapy polegają na:

1. Planowanie – w tym etapie określony zostają sposób działania, który doprowadzić ma do określonego celu jakościowego.
2. Wykonanie – ten etap polega na wykonaniu wcześniej zaplanowanych działań.
3. Sprawdzenie – w tym etapie bada się wyniki wcześniej podjętych działań. Sprawdza się stopień wykonania celów zawartych w planie.
4. Poprawienie – na podstawie wniosków wyciągniętych podczas sprawdzania doskonali się procesy oraz dostarcza pomysły i rozwiązania, które można zawrzeć w kolejnym planie.

Six Sigma cz.2

     Six Sigma bierze swoją nazwę od wykorzystywanego w statystyce parametru odchylenia standardowego (sześć sigma, 6σ). Wykorzystując metodologię Six Sigma, również doprowadzamy do wzrostu produktywności oraz redukcji kosztów przedsiębiorstwa, a celem jest zapewnienie klientom produktu zgodnego z ich oczekiwaniami. Korzyści osiągamy poprzez eliminację tak zwanych „kosztów złej jakości”, czyli czasu i materiałów zużytych na wyprodukowanie wadliwych elementów (w jęz angielskim: Cost of Poor Quality, oznaczane skrótem COPQ). Efekty te uzyskujemy analizując proces w zdefiniowanych krokach (jęz. ang. DMAIC) – zdefiniuj, zmierz, przeanalizuj, usprawnij, kontroluj. Mierząc wynik przetwarzania w procesie i następnie go analizując, dążymy do ustalenia w jaki sposób zmienna „x” wpływa na badaną zmienną „Y”. Poprzez dokonane na podstawie analizy usprawnienia, otrzymujemy „proces zdolny do spełnienia wymagań” (Cp – Capability of Process). Określamy go tym mianem, gdy średnia jakość z dwunastu wykonanych pomiarów zawiera się pomiędzy wyznaczoną górną i dolną granicą tolerancji o rozpiętości 6σ.

      Six Sigma bierze swoją nazwę od wykorzystywanego w statystyce parametru odchylenia standardowego (sześć sigma, 6σ). Wykorzystując metodologię Six Sigma, również doprowadzamy do wzrostu produktywności oraz redukcji kosztów przedsiębiorstwa, a celem jest zapewnienie klientom produktu zgodnego z ich oczekiwaniami. Korzyści osiągamy poprzez eliminację tak zwanych „kosztów złej jakości”, czyli czasu i materiałów zużytych na wyprodukowanie wadliwych elementów (w jęz angielskim: Cost of Poor Quality, oznaczane skrótem COPQ). Efekty te uzyskujemy analizując proces w zdefiniowanych krokach (jęz. ang. DMAIC) – zdefiniuj, zmierz, przeanalizuj, usprawnij, kontroluj. Mierząc wynik przetwarzania w procesie i następnie go analizując, dążymy do ustalenia w jaki sposób zmienna „x” wpływa na badaną zmienną „Y”. Poprzez dokonane na podstawie analizy usprawnienia, otrzymujemy „proces zdolny do spełnienia wymagań” (Cp – Capability of Process). Określamy go tym mianem, gdy średnia jakość z dwunastu wykonanych pomiarów zawiera się pomiędzy wyznaczoną górną i dolną granicą tolerancji o rozpiętości 6σ.

Six Sigma

      Sześć Sigma (ang. Six Sigma) jest to metoda zarządzania jakością wprowadzona w Motoroli w połowie lat 80 przez Boba Galvina (syn założyciela firmy) oraz Billa Smitha. Za to osiągnięcie w 1988 Motorola otrzymała Amerykańską Nagrodę Jakości im. M. Baldridge’a. Obecnie metoda ta (lub jej pochodne) używana jest w koncernach takich jak GE, 3M, Honeywell, Rockwell Automation, Alstom, Raytheon, HP, Philips, ABB, TRW Automotive i Microsoft. W 2000 roku Fort Wayne w Indianie został pierwszym miastem używającym Sześć Sigma do zarządzania miastem.

W statystyce sigma oznacza odchylenie standardowe zmiennej. Sześć sigm oznacza odległość sześciu odchyleń standardowych od wartości centralnej rozkładu (np. średniej arytmetycznej dla rozkładu normalnego) w lewo i prawo. Analitycznie ujmując obszar sześciu sigm w lewo i prawo od średniej arytmetycznej w rozkładzie normalnym wyznacza prawdopodobieństwo 3,4 wystąpień poza tym przedziałem na 1 milion możliwości.

W metodzie Six Sigma przyjmuje się, że defekty w procesach występują z pewnym prawdopodobieństwem, które można opisać rozkładami statystycznymi. Celem biznesowym na poziomie Six Sigma jest zatem zmniejszenie prawdopodobieństwa wystąpienia defektów do 3,4 (trzech i czterech dziesiątych) defektu na milion okazji. W ten sposób podejście Six Sigma może prowadzić do zwiększenia powtarzalności procesów (stabilności).

Tak jak USA i Japonię dzieli ocean, tak Lean oraz Six Sigma to dwa odrębne światy usprawniania procesów. Firmy posługujące się technikami Lean opierają swoje działania o tzw. (z jęz. jap) Kaizen, czyli ciągłe doskonalenie, dzień po dniu, krok po kroku. Przyjmuje się, że w procesach produkcyjnych i usługowych, około 85% to czynności, które możemy nazwać marnotrawstwem, a 15% z nich, to te za które klient faktycznie chciałbym naszej firmie zapłacić. Doskonalenie przedsiębiorstwa opiera się m.in. na analizie procesów pod kątem siedmiu marnotrawstw: oczekiwania, zbędnego transportu, zbędnych zapasów, zbędnego przemieszczania się, błędów, nadprodukcji i nadprocesowości. W ramach pracy w lepszej organizacji pracy wykorzystywane są, zaczerpnięte z doświadczeń Toyoty, takie sposoby jak: 5S, zarządzanie wizualne, Andon, raporty A3, poziomowanie produkcji oparte o skrzynkę Heijunka, magazyny w postaci tzw. „supermarketów”, Poka-Yoke, TPM, szybkie przezbrojenia SMED, metodyka rozwiązywania problemów PDCA, czy Jidoka.

Jidoka

Jidoka jest narzędziem umożliwiającym 100-% kontrolę wyrobu podczas trwania procesu produkcyjnego, a nie dopiero po jego zakończeniu.

Cel ten osiąga się poprzez daleko idącą automatyzację procesu produkcyjnego. Zakłada się, że dzięki automatyzacji wykorzystujemy niezawodne procesy produkcyjne i pracownicy mogą koncentrować się na osiąganiu założonych wydajności.

Automatyzacja z jednej strony pomaga w wizualizacji procesu, a z drugiej strony pozwala na śledzenie jego parametrów oraz ewentualnie problemów z wyposażeniem produkcyjnym (co przyspiesza analizę i usunięcie problemu).

Jidoka oznacza automatyzację w połączeniu z pracą człowieka. Ideą Jidoka jest wbudowanie jakości w proces i pracownicy interweniują tylko w przypadku wystąpienia odchylenia do procesu idealnego.

W przypadku wystąpienia problemu proces produkcyjny zostaje zatrzymany i wszyscy pracownicy skupieni są na rozwiązywaniu problemu oraz na doprowadzeniu go do stanu wyjściowego.

W przypadku wystąpienia jakiegokolwiek problemu z parametrami pracy silnika, wysyłany jest sygnał alarmowy o konieczności podjęcia działań korekcyjnych lub naprawczych.

Oczywiscie taki system nadzoru niezbędny i pożadany jest w samolotach, bo wszyscy wiemy jakie ryzyko towarzyszy uszkodzeniu silnika samolotu.
Jednakże co ciekawe nadzór parametrów pracy silnika nie wykonuje linia lotnicza, będąca właścicielem samolotu, ale służby kontrolne firmy produkującej silnik, mające wiedzę w temacie analizy parametrów silników lotniczych.

Pareto

Zasada 80/20 (zasada Pareto) w życiu, czyli jak znaleźć to 20%

Zasada 80/20 (czy “80 na 20”) zwana również zasadą Pareto, to wynik obserwacji jakie prawie sto lat temu przeprowadził i opublikował Vilfredo Pareto. Ten włoski uczony zauważył, że 80% dóbr znajduje się w rękach zaledwie 20% społeczeństwa. (Pareto nie wymyślił “zasady Pareto” ani “zasady 80/20” zauważył jedynie proporcje)

Później okazało się, że zasada 80/20 ma zastosowanie nie tylko w ekonomii ale i w innych dziedzinach życia. Najogólniej można ją sformułować w następujący sposób: “na 80% rezultatów przypada 20% nakładów”.

Z pewnością znajdziesz wiele przykładów z własnego życia, które potwierdzają istnienie tej zasady.

Jeżeli jesteś menedżerem w dziale sprzedaży, to zasadę Pareto odnajdziesz w zestawieniu sprzedaży, gdzie 80% wszystkich przychodów będzie wygenerowanych przez 20% produktów i klientów.

Jeżeli prowadzisz firmę w branży usługowej, to zasada 80/20 będzie odzwierciedlać sytuację, w której 20% usług świadczonych przez Twoją firmę generuje 80% przychodu.

Zasada Pareto to nie zawsze proporcje 80/20. Czasem będzie to 90/10, 75/25 a nawet 95/5. W różnych przypadkach wypada różnie, ale najczęściej jest to stosunek 80 do 20. Przesłanie jest jedno: mniejsza część nakładów generuje większą część rezultatów.

4 kroki do wprowadzenia w życie zasady 80/20

1. Wyznacz kryteria

Jeżeli w swoim życiu chcesz zastosować zasadę 80/20 to bez ustalenia konkretnych kryteriów będzie Ci trudno.

Powiedzmy, że podejdziesz do tematu bardzo ogólnie i zechcesz odnaleźć 20% czasu pracy, w którym osiągasz 80% rezultatów. Powodzenia…

Zamiast takiego poziomu ogólności określ kryteria jakie mają spełniać “rezultaty”. Tu jest podobnie jak ze szczęściem – każdy ma swoje i każdy definiuje je inaczej.

2. Podziel na mniejsze obszary

Gdy określisz już kryteria, to będziesz mógł wyodrębnić bardziej szczegółowe obszary, którym przyjrzysz się w poszukiwaniu zasady 80/20.

Dla dalszych rozważań przyjmijmy, że wybrałeś skupienie się na czynnościach generujących zysk oraz wyeliminowanie pożeraczy czasu.

3. Poszukaj powtarzalnych czynności

Masz już obszar związany z generowaniem zysków. Teraz poszukaj pośród wszystkich czynności, które bezpośrednio lub pośrednio generują zysk, tych powtarzalnych.

Będą to rozmowy telefoniczne, spotkania z klientami, robocze spotkania zespołu, redagowanie dokumentów tworzenie produktów, itp.

Przeanalizuj te czynności z uwzględnieniem zasady 80/20 Zastanów się, które z dotychczasowych rozmów telefonicznych w największym stopniu przyczyniły się do wygenerowania zysku. Z kim prowadziłeś te rozmowy? Na jaki temat? Co było charakterystycznego?

Analogicznie możesz postąpić w przypadku spotkań oraz w procesie tworzenia produktu czy usługi.

Wyeliminowanie pożeraczy czasu trzeba rozpocząć od ich zdefiniowania (w domyśle są to już czynności powtarzalne). Jeśli np. codziennie spędzasz kilkadziesiąt minut na podjęciu decyzji o tym w co się dzisiaj ubierzesz, zastanów się, które ubrania nosisz najczęściej. Czym się charakteryzują? Może chodzi o ich kolor, może o to, że tworzą kilka różnych zestawów a może są wygodne?

4. Skorzystaj z zasady 80/20

Na podstawie powyższych obserwacji możesz wyodrębnić to 20% spotkań, rozmów, projektów czy w przypadku codziennego dylematu z garderoby – 20% ubrań.